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Algumas obras literárias que citam o processo sucessório definem empresas familiares como negócios com potencial para sucessão, ou seja, uma empresa em que o controle pode percorrer entre as gerações da família. Entretanto, as estatísticas não são motivadoras: somente 30% das empresas familiares sobrevivem à segunda geração e somente 5% à terceira, por isso, é necessário um planejamento na sucessão na empresa familiar.

Pesquisas indicam que um dos principais fatores para essa baixa taxa de sobrevivência é a dificuldade de se fazer a transição entre as gerações. Toda família empresária, mais cedo ou mais tarde, terá que responder à uma pergunta crítica: quem irá substituir o atual líder? Pode ser o filho mais velho, a filha que teve melhor formação acadêmica, pode até ser um sobrinho, que trabalha na empresa há mais tempo. E como será a distribuição de cotas? Quem receberá o quê? Quais são as restrições legais que devem balizar essa distribuição?

Todos sabemos que, quando emoção, poder e dinheiro se misturam, conflitos podem surgir. Por isso, é importante analisar fatores críticos para que se faça uma sucessão na empresa familiar da forma mais eficiente e tranquila possível. É o que aprenderemos hoje com este artigo do Tomaz Solberg.

Como evitar conflitos no processo de sucessão na empresa familiar?

Antes de mais nada, é preciso fazer uma escolha: o atual líder vai participar do desenho do processo de sucessão na empresa familiar ou prefere que a família o faça depois que partir? Em muitas empresas familiares os líderes não querem discutir o assunto, mas não se dão conta da complexidade que será a discussão quando a família não tiver mais sua liderança, e que esta discussão pode até mesmo por em risco não só o negócio, mas os laços familiares.

Em segundo lugar, é recomendável que a discussão seja feita sob três perspectivas diferentes: a perspectiva da propriedade, da gestão e da família, como descrito no livro “De Geração para Geração”, de Gersick, Davis, Hampton e Lansberg.

Perspectiva da Propriedade: quem herdará a propriedade do negócio? As cotas da empresa serão distribuídas em parcelas iguais entre os filhos ou cada um ficará com uma parte do negócio? Estas pessoas estão prontas para serem sócias? Quais são as habilidades que bons sócios devem ter? Como podemos prepará-las para esse papel?

Perspectiva da Gestão: quem será o novo executivo líder da empresa? Os outros familiares também podem trabalhar na empresa? Quem decide sobre promoção e demissão? Será que a pessoa indicada pelo líder atual para sucedê-lo está interessada em fazê-lo? Será que terá legitimidade perante outros stakeholders? O que pode ser feito para preparar essa pessoa para o desafio?

Perspectiva da Família: o atual líder da empresa pode passar o comando dos negócios para outra pessoa, transferir a propriedade para os filhos e continuar a ser o líder da família. Se ele é uma pessoa presente ou um patriarca influente, isso dificilmente mudará. Por exemplo, se é na casa dele que todos se encontram para festividades, provavelmente continuará sendo.

O planejamento da sucessão na empresa familiar, feito por estas três perspectivas, obviamente tem que levar em consideração uma quarta perspectiva: a Perspectiva Financeira. A princípio, só os donos recebem dividendos; só quem trabalha na empresa recebe salário; só quem tem parte da propriedade e trabalha na empresa recebe pró-labore. Mas, esse princípio, assim como os outros, pode e costuma ter exceções. Por exemplo, a segurança financeira do presidente que se aposenta tem que ser assegurada. O importante é que conceitos, critérios e regras fiquem claros para todos. Quando não ficam, com frequência são fonte de conflitos e longas discussões.

A sucessão bem planejada, envolvendo as pessoas certas nas discussões certas, torna possível uma preparação adequada e uma transferência gradual do controle do negócio, sem perdas de competitividade e rentabilidade. Não raro, a sucessão na empresa familiar começa a ser planejada muito antes da época em que se deseja executá-la. Além disso, o patrimônio pode ser formalmente distribuído antecipadamente, tranquilizando os filhos e suavizando as obrigações tributárias.

No caso inverso, se a sucessão não tiver sido preparada e acabar ocorrendo repentinamente, como por exemplo, no caso de um acidente que acabe levando o controlador a óbito, tanto o negócio quanto a família podem correr sérios riscos. Primeiro, porque todas essas decisões difíceis terão que ser tomadas sem a liderança do sucedido. Segundo, as decisões terão que ser tomadas rapidamente para dar continuidade ao dia a dia do negócio, sem as reflexões e conversas adequadas. E por fim, tudo isso possivelmente começará ainda no período de luto pela perda de um familiar, muitas vezes o patriarca da família.

Para que a sucessão seja planejada com a devida atenção e executada no seu devido tempo, o ideal é contar com um profissional para conduzir esse processo. Esse profissional irá não só facilitar discussões difíceis, mas irá, primordialmente, construir um melhor entendimento das decisões entre os familiares. A sucessão na empresa familiar bem discutida e planejada é a melhor maneira de se evitar conflitos entre sócios, executivos e familiares. Para isso, um mediador de conflitos, como Tomaz Solberg, é o mais indicado. Ele acredita que a melhor solução para prevenir e resolver conflitos é a mediação e, por isso, atua há anos oferecendo o melhor aos clientes no que trata de mediação empresarial. Entre em contato conosco se você precisa de ajuda em relação à sucessão na empresa familiar ou qualquer outro conflito empresarial. Aguardamos por você.

Links úteis:
mediador comercial;
mediador de conflito.

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